匠心傳承,用心雕琢每一個(gè)產(chǎn)品

好的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)讓企業(yè)躺在桂冠上休息

在歐美大型企業(yè)當(dāng)中,CEO首席執(zhí)行官這樣對(duì)于企業(yè)來說,是非常重要的一個(gè)推動(dòng)力,尤其是對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)算得上成就非凡的企業(yè)來說,怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才能延續(xù)企業(yè)的輝煌呢?

杰克·韋爾奇是原通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO,他在1981年4月上任,成為了通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。這在當(dāng)時(shí)可謂是開天辟地的一件事情,但是韋爾奇卻用他的能力讓我們看到了不可思議的成功,他使得通用汽車這個(gè)汽車界的巨擘更上了一個(gè)臺(tái)階。

有人說:“可能至少還需要20年,我們才能完全看到杰克對(duì)通用電子、資本市場(chǎng)甚至美國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)的影響?!钡莾H僅就目前我們看到的,就已經(jīng)讓我們深刻體會(huì)到他作為領(lǐng)導(dǎo)者的魅力了。

那么韋爾奇是如何做到的呢?

好的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)讓企業(yè)躺在桂冠上休息

1.知人善任

“建構(gòu)他們”是韋爾奇常說的口頭禪,進(jìn)入通用之后,他會(huì)用大量的、各種各樣的經(jīng)歷來建構(gòu)所有的員工。這樣的話,員工就會(huì)得到更好地發(fā)展機(jī)會(huì),而且也會(huì)在此前提上成長(zhǎng),例如對(duì)優(yōu)秀員工用機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)金和贊揚(yáng)來獎(jiǎng)勵(lì)他們,不能因?yàn)樗麄冞^去的成績(jī),就讓他們躺在桂冠上休息,要不斷從他們中間挑選最優(yōu)秀的員工給他們更多的施展空間。

雖然韋爾奇上任之初并沒有按照公司的既定戰(zhàn)略來擴(kuò)建更多的店鋪,他覺得首要的任務(wù)并不是這個(gè)。實(shí)際上,他上任后做的第一件事是設(shè)立了一個(gè)規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu),而這個(gè)規(guī)劃在當(dāng)時(shí)可能是世界上最大的規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu),他會(huì)在組織中挖掘最優(yōu)秀的人來完成,因?yàn)樗J(rèn)為人的力量是無窮的,挖掘人的潛力比一味的擴(kuò)張企業(yè)版圖更有效。

我們可以看到,在韋爾奇指的“特別的”組織中,位于頂部的是最優(yōu)秀的人(得“A”的人),這些人是公司中20%的業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的管理骨,他們完全表現(xiàn)出了通用電子領(lǐng)導(dǎo)的4個(gè)“E”:精力(Energy)過人、能激勵(lì)(Energize)下屬員工為共同的目標(biāo)而努力、面對(duì)擇有果敢決策的能力(Edge)對(duì)于公司的要求能夠堅(jiān)定的執(zhí)行(Execute)能力和信守承諾的能力。每年,公司領(lǐng)導(dǎo)都要評(píng)選出那些A和其他B或C的人。而所有的領(lǐng)導(dǎo),只要他們想得到提升,都要經(jīng)過這一過程,無一例外。

2.提出一些關(guān)鍵性的想法,在公司中貫徹這些想法,直到全部實(shí)現(xiàn)

這一點(diǎn)我們不需要旁征博引,從韋爾奇自己的書中你可以摘出下面的語(yǔ)句:

無界限:將功能中所有的限制都除去,‘將內(nèi)部的高墻打破,將供應(yīng)商和顧客整合到一個(gè)過程之中’,使‘團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離自我主義’,開放GE使它能夠接受來自別的公司的‘最好的理念和實(shí)踐’”   
全球化:1987年公司的年收入中來自美國(guó)以外的部分還不到20%,但到去年已達(dá)到40%?!?nbsp; 
成長(zhǎng)服務(wù):韋爾奇將此寄希望于公司的醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)和飛行器引擎業(yè)務(wù),但是局外人會(huì)將這一項(xiàng)不可思議的資本增長(zhǎng)納入公司的總收入,此項(xiàng)在2000年占公司收入的41%?!?   
六西格瑪:制造業(yè)以及服務(wù)業(yè)減少過失的基本措施?!?   
“還有20世紀(jì)90年代后期不可避免出現(xiàn)的電子商務(wù)?!?/p>


這一些是韋爾奇面對(duì)企業(yè)發(fā)展所提出的遠(yuǎn)景規(guī)劃口號(hào),然其他的公司也總是在提這些口號(hào),甚至有的口號(hào)更響亮,但是你仔細(xì)去尋找,真正落到實(shí)處的卻寥寥無幾,而韋爾奇卻不折不扣地實(shí)踐了上述口號(hào),這就是他能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展落到實(shí)處的原因。

3.遠(yuǎn)離官僚主義

每一個(gè)公司可能都避免不了這個(gè)問題,例如在領(lǐng)導(dǎo)崗位每天面對(duì)的是機(jī)械的過程和系統(tǒng),例會(huì)、評(píng)估、程序化的機(jī)制—這使得人們只需重復(fù)就可以直接進(jìn)入崗位角色,但是這樣的重復(fù)生活除了將員工工作推入流水線式的商業(yè)發(fā)展之外是沒辦法使得企業(yè)獲得突破性發(fā)展的。看透了這一點(diǎn)的韋爾奇在成為通用電子的CEO之前就十分痛恨官僚主義,于是他上任以來就大力改變公司的架構(gòu)。

例如,在每年的一些重要會(huì)議上,韋爾奇使得這些會(huì)議沒有任何官僚主義的成分,不像別的會(huì)議那樣冷冰冰或正式,也不會(huì)像別的會(huì)議那樣有種種限制,這對(duì)公司的發(fā)展來說無疑是一件好事同時(shí)在消除通用電子內(nèi)部的官僚主義過程中,韋爾奇也改變了一些重要的員工分工,通過這種分工的改變使其轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的利益,其中一個(gè)最好的例子就是他關(guān)于公司財(cái)務(wù)和審計(jì)的制度。

4.有話直說

這一點(diǎn)是很難做到的,你若拿通用公司的員工和其他公司員工相比,在通用電子,員工能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)并妥善地處理問題,而不需要打官腔或者說一些似是而非的話來回避矛盾。這種有效地溝通方式應(yīng)該歸功于韋爾奇。

5.完成業(yè)務(wù),開始新業(yè)務(wù),不停向前

韋爾奇從不滿足于眼前的獲得,他總是強(qiáng)調(diào)要行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng),從不回頭。

6.保持?jǐn)?shù)字的增長(zhǎng)

這是成功的一種證明,也是CEO工作中的一個(gè)重要的衡量手段,它也代表了另一種審視生活的方式。


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