述職——提升領(lǐng)導(dǎo)力的起點

使主管成功站上高位的知識與能力，并不足以使他們在高階領(lǐng)導(dǎo)位置保持成功。四成的新領(lǐng)導(dǎo)人撐不過18個月，原因就在于大多數(shù)的新高階主管并未做好關(guān)鍵功課。那么這門功課應(yīng)該怎么做呢？

1.學(xué)會控制新身份

在上任之初，除了學(xué)習(xí)如何樹立非正式權(quán)威、實施影響和協(xié)調(diào)利益，一個新上任的管理者必須能對這種身份上的轉(zhuǎn)換控制自如。他必須使自己從一個做事情的人變成一個通過他人來做事情的人——這一點對于每一個新上任的領(lǐng)導(dǎo)者來說都是一個難點，這無疑是在顛覆以往的工作觀念，還必須再次塑造和強化一個新的工作方式和理念。

為此，研究職場經(jīng)濟的希爾警告執(zhí)行官們不要理所當(dāng)然地認(rèn)為，那些剛上任的領(lǐng)導(dǎo)們能了解這些概念，其實很多人都對此很不適應(yīng)?！澳惚仨毾蛩麄兘忉?，”她說，“并且他們理解在轉(zhuǎn)變的過程中遇到的問題其實是再平常不過了的——這并不是他們或是組織的問題。記住你初為領(lǐng)導(dǎo)的管理經(jīng)驗會幫助別的剛?cè)腴T的管理者走好他的第一步?！边@是公司的執(zhí)行官們很容易忽略的一個問題，卻也是新上任的領(lǐng)導(dǎo)們必須完成自我轉(zhuǎn)化的一個過程。

為此，希爾還建議執(zhí)行官們應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中塑造一種“健康的環(huán)境”。換句話說，“在經(jīng)理們第一年工作的時候，他們不可避免會犯一些錯誤，而你不應(yīng)該對此念念不忘。你應(yīng)該輔導(dǎo)他，而不是給他施加壓力，告訴他好好地扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色是一種使命的召喚。你應(yīng)該給他足夠的空間，使他能夠犯錯，然后幫助他從錯誤中吸取教訓(xùn)”。這樣的輔導(dǎo)，可以有利于使這些領(lǐng)導(dǎo)者更快、更精確、更有效地走向新崗位。

希爾特別提醒老板們要注意那些不愿求助于他人的經(jīng)理們。他們中有很多人都不會向自己的老板求助，因為他們害怕被別人認(rèn)為是愚蠢或是無能?？偙O(jiān)應(yīng)該找出這些人并且避免懲罰那些總是向他人尋求幫助的人。

2.學(xué)會授權(quán)

像很多其他的管理要求一樣，將決策權(quán)下放也是一件十分復(fù)雜的事情。執(zhí)行官們需要教育那些新上任的管理者接受這種選擇，并且掌握好授權(quán)的度。

領(lǐng)導(dǎo)人之所以被晉升為領(lǐng)導(dǎo)人，往往因為他們很強調(diào)工作品質(zhì)，甚至常常接近“完美主義”。然而處于高層主管的位置，你不能同時出現(xiàn)在任何地方去監(jiān)看員工工作。你必須聚焦于全景式的工作成果，讓你的團隊去決定如何完成工作。

3.關(guān)注發(fā)展

雖然一個新上任的經(jīng)理與他的老板建立關(guān)系會為其提供一個學(xué)習(xí)的平臺，但是一位執(zhí)行官的目標(biāo)卻并不是要建立一種絕對的依賴關(guān)系，執(zhí)行官們是希望新上任的領(lǐng)導(dǎo)者能夠盡快適應(yīng)崗位之后給公司帶來長足的發(fā)展。相反，這是為了幫助經(jīng)理們最終能夠掌控自己的發(fā)展。也就是說要鼓勵他們與現(xiàn)在和以前的同僚、從前的老板以及公司外部的人——這些人可能會成為他們的導(dǎo)師、教練或是一種精神上的支持者，建立一種長期的可向前發(fā)展的關(guān)系。

所以，公司必須始終在當(dāng)前業(yè)績和長遠學(xué)習(xí)之間作出平衡。根據(jù)希爾的經(jīng)驗，少數(shù)關(guān)注價值提升的公司都傾向于讓自己的高級經(jīng)理和執(zhí)行官有機會獲得教育。這樣教育的結(jié)果雖然在短期內(nèi)看不出來，但是從長遠來說，無疑是對公司最有效的促進。

4.注重相互作用力

但是公司對管理者發(fā)展的態(tài)度似乎發(fā)生著改變，這一點其實是根據(jù)市場而改變的。對此希爾指出據(jù)研究表明，中低層經(jīng)理們對于公司業(yè)績實際上比想象中的作用要大，很大程度上來說，是由于這些中低層的經(jīng)理比起高層來說更加直面市場。雖然面對減少成本的壓力，越來越多的公司都開始接受這樣一個觀點：在高度競爭的時代，能否生存的關(guān)鍵是是否能得到人才，即那些對公司有高度責(zé)任感并且能取得良好業(yè)績的人。在公司變得更大更復(fù)雜之后，這種情況就更加明顯，但是我們?nèi)匀恍枰诟俚墓蛦T中挑出更多的人才來，這無疑就加大了管理者工作的復(fù)雜程度。

隨著公司變得越來越復(fù)雜，管理崗位也會隨之變得越來越復(fù)雜。希爾舉了一個例子：“今天，一個新上任的經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)他上班的第一天就要領(lǐng)導(dǎo)一個虛擬的新產(chǎn)品團隊——這在早先的20年中基本是不可能的。”就是因為這樣的復(fù)雜度，所以執(zhí)行官們面對新上任的管理者們需要更多的智慧和耐心。很多老板們說，培養(yǎng)和發(fā)展他們直接下屬讓他們感到?jīng)]有得到足夠的回報——不管是經(jīng)濟上或其他方面。相反，他們的公司越來越關(guān)注短期、直接的經(jīng)濟業(yè)績。這一點其實是不利于企業(yè)發(fā)展的，如果能夠通過給管理者些許補償，公司就可以有效的傳遞這樣一個信息：在公司各層，學(xué)習(xí)都是受到重視的——這對新上任的領(lǐng)導(dǎo)者來說，無疑是一個巨大的福音。