大多數(shù)領(lǐng)先者都很擅長于改進已有的產(chǎn)品，但一提到在開發(fā)全新產(chǎn)品和改變服務(wù)或運營模式時便變得步履維艱。也有許多企業(yè)曾經(jīng)依靠卓越的技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新取得了領(lǐng)導(dǎo)地位，但是好景不長，在新一輪的革命性創(chuàng)新面前又敗下陣來。
柯達在膠片和沖印技術(shù)上曾無可匹敵，卻在數(shù)碼相機革命性創(chuàng)新來臨時拖走了他的“桂冠”。AT&T曾是固定通信的領(lǐng)袖，而移動通信和互聯(lián)網(wǎng)卻成了它的“滑鐵盧”。毫無疑問，這一問題已成為企業(yè)的死亡之谷。
互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)的時候，作為回應(yīng)，戴爾公司也跟風推出了Dell.com網(wǎng)站，但后者對戴爾而言只是一個新渠道，賣的還是那一套產(chǎn)品。如果能有效利用互聯(lián)網(wǎng)，你會發(fā)現(xiàn)戴爾以前的產(chǎn)品目錄和它新建的網(wǎng)站之間并沒有明顯的差別。即使他們每個市場都是不同的。所以，解決上述管理難題，也應(yīng)該是CEO們最大的理想。
想讓你的品牌立于不敗之地，帶來源源不斷的現(xiàn)金流嗎？那你真的應(yīng)該學習寶馬的品牌管理。BMW在全球汽車市場獨占最令人羨慕的字眼：純粹的駕駛樂趣。無人能像這個來自德國巴伐利亞州的汽車豪門一樣，令其產(chǎn)品在設(shè)計美學、動感和動力性能、技術(shù)含量和整體品質(zhì)等方面完美地結(jié)合，將汽車的魅力發(fā)揮到極致，無人能及。這個牢牢占據(jù)顧客心中的字眼幫助BMW獲得較高的單車利潤率，保持贏利性增長。在過去5年里，BMW銷量增長了77%，增長率遙遙領(lǐng)先于其全球最強勁的競爭對手戴姆勒一克萊斯勒。
管理者怎樣在穩(wěn)定提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)運營效率的同時，成功實施突破性創(chuàng)新，以推動企業(yè)的長期成長，這一問題既很平常，又讓人著迷。很多人認為，根本沒有辦法解決這個難題，因為老企業(yè)本質(zhì)上就是缺乏創(chuàng)新所需要的組織柔性和戰(zhàn)略柔性。有人建議大企業(yè)采取創(chuàng)業(yè)投資模式，為那些探索新機遇的“遠征隊”提供資金，但不要去干涉他們的運作。還有人把組建跨職能團隊視為實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的管理解決方案。有的人甚至提出企業(yè)應(yīng)該在不同組織模式之間來回轉(zhuǎn)換，等等。不用說，企業(yè)也進行了大量的管理實踐嘗試。有些企業(yè)確實取得一定成效，但總的來說效果不佳，尚未達到理性認識的高度。
公司最高管理層高度重視品牌管理。BMW集團董事長赫爾穆特·龐克在2003年接受《華爾街日報》采訪時表示，品牌不僅僅是一個標志或階段性廣告活動。品牌需要一種滲透到整個組織的精神，自上而下貫穿到公司所做的每一件事情當中。“聽起來似乎難以置信，我最大的職責就是要能說不”。當被問到作為CEO在品牌維護和建設(shè)方面的責任時，龐克強調(diào)，“歸根結(jié)底，真正的品牌管理需要理解一個品牌就是一個承諾，無論何時何地都必須遵守。如果有些事情同它相悖，必須確保這些事情不會發(fā)生。”公司拒絕將BMW品牌延伸到微型乘用廂型車（MPV）市場，因為龐克先生和他的同事斷定這個市場的特征同BMW品牌內(nèi)涵不相容。
要解決這個難題，必須實施管理創(chuàng)新，而創(chuàng)新的思想就來自中國的“二元哲學”。為此，作者在此提出“二元組織”的概念。“二元組織”管理者不妨仔細研究太極圖，相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。
斯坦福大學的查爾斯·奧賴利三世和哈佛大學的邁克爾·圖曼對采取不同組織措施以實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的企業(yè)進行過系統(tǒng)考察。他們研究的樣本是來自9個不同行業(yè)的15家業(yè)務(wù)單位的35次突破性創(chuàng)新嘗試。研究焦點是這些突破性創(chuàng)新項目采取的組織架構(gòu)和取得的結(jié)果，以及它們對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營和業(yè)績的影響，有7次突破性創(chuàng)新是在現(xiàn)有的職能式架構(gòu)中進行，完全融入常規(guī)的組織和管理架構(gòu)之中；9次成立了跨職能團隊，這些團隊在既有的組織架構(gòu)內(nèi)運作，但不受現(xiàn)有管理層的管理；4次采取無支持團隊的形式，脫離既有的組織和管理層，組建獨立的業(yè)務(wù)部門；15次是在并聯(lián)型組織一為突破性創(chuàng)新建立獨立的業(yè)務(wù)部門，新、老部門各有自己的戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)和文化，但都接受現(xiàn)有高級管理層的管理。
在推出突破性創(chuàng)新方面，并聯(lián)型組織比其他三種組織形式成功得多。90%以上的并聯(lián)型組織都達到了目標，無支持團以和跨職能團隊無一成功，職能式架構(gòu)也只有25%獲得成功。原先采取其他三種模式，但后來改為并聯(lián)型組織的8個案例中，有7個大幅提高了創(chuàng)新績效，并聯(lián)型組織的優(yōu)勢顯而易見。
在對原有業(yè)務(wù)的影響方面，并聯(lián)型組織也顯著超過其他三種模式。采取并聯(lián)型組織，原有業(yè)務(wù)的業(yè)績總是保持不變或者有所增長，而采取其他三種運作方式，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)往往會產(chǎn)生滑坡。
雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創(chuàng)新關(guān)系的研究很有啟發(fā)性，但是，要從根本上解決上述管理難題，最終還是要靠中國的“二元哲學”?！岸M織”不僅可以幫助企業(yè)擁抱兩個極端，還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則。比如，變革與穩(wěn)定不能并存；低成本與高品質(zhì)不能并存；長期投資與追求短期業(yè)績表現(xiàn)不能并存；嚴謹?shù)奈幕c變革、適應(yīng)能力不能并存；固守核心能力與進入新領(lǐng)域不能并存；為股東創(chuàng)造財富與向人類行善不能并存；理想主義與務(wù)實主義不能并存，等等。
當衣物的耐磨度不能承受干粗活的需要時，利惠公司打造出了粗斜紋布牛仔褲品牌。當只有少數(shù)人對自己牙齒防止齲齒的能力滿意的時候，寶潔公司樹立起了著名的佳潔士牙膏品牌。
同樣，雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌，迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌，這些耳熟能詳?shù)氖称菲放埔舱钱敿庸さ氖称返馁|(zhì)量表現(xiàn)參差不齊、缺乏一貫性，食物腐爛是家常便飯的時候，許多食品品牌應(yīng)運而生。這些例子都是如雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌、迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌等。上述例子中，所有的性能品牌都是在行業(yè)發(fā)展“不夠好”的階段建立起來的。
而要保持品牌持久的競爭力，創(chuàng)新則是最重要的利器。GE將業(yè)務(wù)涉及很多領(lǐng)域，品牌定位比較困難。公司先在全球員工和目標客戶群中做了調(diào)查。大家認為，“想象”比較符合公司品牌形象。于是，公司把“想象”作為品牌的核心內(nèi)容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。具體而言，GE認為品牌代表可信、領(lǐng)先、可依靠、現(xiàn)代、全球、創(chuàng)新、活力、可親8個方面。
“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優(yōu)雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”，不了解的人不會看出來，這些都是斯沃琪所擁有的品牌。在多個品牌間，下屬的集團擁有18個品牌，除大眾的斯沃琪品牌外，還擁有寶璣（Breguet，有的款式標價高達190萬歐元）等奢侈品牌，所以集團需要確保每個品牌傳達不同的信息，避免干擾和競爭，比如，集團從未主動宣傳這些品牌都源自同一企業(yè)，而是突出不同品牌的不同性格，如歐米茄代表著一種成功人士或名人尊貴豪華的選擇，而雷達表是高科技的象征。于是就有了“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優(yōu)雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”。在店面的選擇上，豪華手表一般選擇在瑞士名表店里，而不會在斯沃琪品牌時尚店里讓顧客看到它們的身影。
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